역사를 통해 교훈을 얻자!!

우리가「철의노동자」제12-59호(3/8) <문제는 내부에서 찾고 해결은 밖에서 찾아라> 에서“소문에 대해 휘둘리는 것을 좋아하지 않는다”는 생각을 밝힌 그날, 공교롭게도 사측은 희망퇴직 실시와 관련한 공문을 보내왔습니다. 우리는 사측의 희망퇴직 추진을 교섭을 앞두고 주도권을 쥐려는 사측의 공세라는 측면과 사업 목표의 수치를 맞추기 위한 측면이 있다고 판단합니다.

■ 지난 희망퇴직 과정에서 눈여겨볼 것은?

역사는‘과거와 현재의 대화’라는 말이 있습니다. 우리는 지난 희망퇴직의 역사를 살펴보면서 과거와 대화를 시작하겠습니다.

위 표는 2016년과 2020년 희망퇴직의 과정을 단순 요약한 것입니다. 둘 사이에 공통점을 들자면 모두 교섭 이전에 희망퇴직 논의를 마무리하고, 교섭에 돌입했습니다. 당시야 그럴 수도 있다지만 전략적으로 살펴보면 아쉬움이 남습니다.

사측이 희망퇴직을 교섭을 앞두고 추진할 때는 나름의 노림수가 있다고 봐야 합니다. 교섭 전에 조합원 동지들 힘을 빼는 전술입니다. 경영이 어렵다는 신호를 널리 퍼뜨림으로써 임·단협 준비과정에 재를 뿌리는 식입니다. 더구나 두 번에 이르는 희망퇴직이 임·단협 시기였던 것도 음미할 만합니다.

위 역사를 근거로 4년 주기설을 생각할 수도 있지만 이에 대한 근거는 없습니다. 다만 올해 추진하는 희망퇴직은 선제적 대응으로 이해할 수도 있습니다. 그 배경에는 수치상 달성하고자 하는 사업 목표가 쉽지 않기 때문에 서둘러 공세를 핀 것 아닌가 추측해 봅니다.

희망퇴직과 교섭, 한 통으로 가자!!

보통 사업계획을 잡을 때, 대외적 환경이 어려워도 장밋빛 전망을 세우곤 합니다. 기업은 성장을 전제로 존재하기 때문에 현재보다 조금이라도 성장하는 계획과 목표를 갖기 마련입니다. 마이너스 성장을 전망하면서도 예상치보다 더 상향해서 계획을 세웁니다. 이처럼 사업계획에는 특정인의 의지가 반영되므로 목표 수치는 더욱 공격적일 것으로 짐작합니다.

■ 교섭을 앞둔 희망퇴직에 대한 전략적 판단은?

희망퇴직을 먼저 마무리하고 교섭하자는 발상은 전략적으로 ▷교섭을 앞두고 실무적으로 힘을 분산한다는 점 ▷막상 교섭에서 대중적 동력이 떨어진다는 점에서 냉정하게 봐야 합니다.

또 희망퇴직에는 당연히 위로금이 제시되는데, 이 위로금은 전 직원의 임금이나 단체협약, 미래 투자분에 대해 조기 퇴직하는 동료들에게만 지급되므로 교섭에서 노동조합이 곤혹스러운 상황에 놓입니다.

이렇듯 전략적 판단이나 역사적 경험을 통해 볼 때, 교섭과 희망퇴직을 병행하는 것이 효과적인 대응이 될 것입니다.

■ 만도 전체 공장으로 시야를 넓혀 살펴보자!!

지나칠 수 없는 교훈 중 하나는 바로‘전체 공장으로 시야를 넓히는’것입니다. 평택공장의 IDB라인 증설과 외주 추진, 증설라인 3교대, 익산공장의 인원 부족과 외주 추진, 그리고 문막공장의 희망퇴직 추진을 각각의 사건으로 바라보면 각 공장의 특성으로 보이지만 만도 전체의 시각으로 보면 라인 재배치와 인원 재배치의 문제입니다.

2020년 전사고용안정위원회 과정을 살펴보면 주물 외주와 희망퇴직 후 익산공장 상용차 외주가 별도로 추진되었음을 확인할 수 있습니다. 전 공장 희망퇴직을 받고 나니, 익산의 경우 사람이 부족해서 상용차 외주를 통해 해소한 것 아니냐는 합리적 의심을 지울 수 없습니다.

사측은 지난 역사를 통해 무언가 깨달은 듯이 문막은 희망퇴직을 이야기하면서, 사람이 부족한 익산은 외주를 추진한다니 꿩도 먹고 알도 먹겠다는 심보로 읽힙니다. 사측의 노림수가 공장별 각개격파라면 노동조합의 대응은 전사적, 통합적 대응이어야 하는 이유입니다.

역사의 교훈 중 남은 문제는‘최고경영자에 대한 책임’입니다. 다음 호를 기대해주십시오.